Creare un forte legame con il personale: gli esempi di hotel di successo

Lo insegnano le regole-base della strategia di marketing. Il rendimento di una struttura ricettiva dipende da diversi fattori: dalla cortesia alla pulizia, dalla comunicazione alla cucina. Esistono alcuni indicatori per valutare la capacità di generare profitto, ma uno dei punti cardine sta nella fidelizzazione del personale.

Fidelizzare il personale: benefit, formazione e vita dei dipendenti

A questo proposito abbiamo sentito l'opinione di Walter Poli, proprietario e general manager dell'Hotel Tritone di Abano Terme (Pd): «Non c'è un particolare segreto nel nostro lavoro, occorre passione e spirito di sacrificio, perché assorbe molto tempo e non ci sono orari. Ho 125 collaboratori, di cui l'85 per cento ha un contratto a tempo indeterminato, il restante 15 per cento sono figure nuove, che agli inizi vengono affiancate da personale già formato. Abbiamo acquistato un hotel con 80 stanze e ne abbiamo ricavato 25 per il personale, una piscina, una cucina con spazi comuni, una lavanderia con un essiccatoio».

«Ho in mente di creare una dépendance con palestra per offrire ai miei dipendenti ulteriori benefit. Ogni reparto risponde a un responsabile: fondamentale che in ogni squadra ci sia armonia e coordinamento, così durante le riunioni si espongono e si risolvono gli eventuali problemi. Abbiamo puntato sulla formazione, coordinata con agenzie esterne o Ascom-Servizi, tanto che quest'anno abbiamo investito 100mila euro in questo settore.» 

«Nel 2013 abbiamo deciso di abbattere un piccolo hotel che si trovava alle nostre spalle, così abbiamo potuto ricavare un ampio giardino di 40 mila metri quadrati. A parte la bellezza della nostra struttura, noi vendiamo servizi. Questo è un lavoro dinamico e noi dobbiamo adattare l'offerta alla domanda, infatti diamo ciò che desidera il cliente. Ci siamo concentrati sulla cucina, che in questi anni sta subendo trasformazioni, abbiamo fatto tagli nel menu, puntando sulla stagionalità, fornitori locali, evitando ripetizioni.» 

«La nostra clientela più o meno rimane sempre la stessa; il 60 per cento è straniera (Svizzera, Francia, Germania). Non abbiamo buyer, ma lavoriamo sulla fidelizzazione, basti pensare che il nostro cliente “maturo” viene anche quattro volte l'anno.»

La gestione di una struttura è diventata complessa: il fatturato dipende dall'equilibrio dei costi. Per non parlare del regime fiscale e dell'aumento retributivo del personale. Come diceva un saggio direttore del Negresco: "ai i soldi con le lenzuola, non con i tovaglioli. Una frase che Claudio Coriasco, general manager dell'Hotel Montana Lodge & Spa e del Grand Hotel Royal di Courmayeur (Ao) del gruppo R Collection, fa propria per sottolineare l'importanza di gestire al meglio ogni aspetto operativo. «Oggi la nostra professione si è evoluta: si entra in una struttura per crescere e fare carriera. Basti pensare che gran parte dei figli degli albergatori valdostani vanno all'estero per imparare. Questo mestiere lo devi avere dentro, perché occorre empatia ed esperienza. Il recruitment del gruppo è centralizzato a Misinto (Mb): importante trovare le professionalità adatte a lavorare in un cinque stelle».

«Occorre conoscere come minimo due lingue. Devi far capire al dipendente che è parte integrante del processo della qualità dell'hotel. I giovani non sono alla ricerca del posto fisso: desiderano avere un orario con riposo settimanale, che dia spazio alla vita personale. Fondamentale mettere il dipendente nelle migliori condizioni possibili per creare un clima lavorativo ideale.  Il nostro personale ha un contratto stagionale, ma se chiede di ritornare l'anno dopo, significa che percepisce di avere l'azienda alle spalle. Il gruppo fornisce un alloggio, anche se è oneroso, ma ormai è diventato indispensabile, non solo diamo premi, in funzione della durata della permanenza. Con l'appoggio dell'Adava (Associazione albergatori valdostani) offriamo ai dipendenti una costante e continua formazione professionale.»

Fidelizzare il personale: all'Hotel della Mela la famiglia Pichler pranza insieme ai dipendenti

L'Apfelhotel Torgglerhof ovvero “Hotel della mela”, lo troviamo a 480 metri di altezza, in provincia di Bolzano.  È immerso tra boschi, prati e meleti: sarebbe riduttivo definirlo solo hotel, perché è anche maso, ristorante e bottega, dove troviamo prodotti locali, sidro e vino.  Solo la breve descrizione fa capire lo spirito di questa struttura: «abbiamo 68 dipendenti, che hanno iniziato con noi da molto giovani» racconta Maria Pichler, giovane mamma e proprietaria della struttura insieme al marito e al fratello.

«Siamo la seconda generazione, ma i miei genitori mi hanno sempre fatto apprezzare il valore dei dipendenti. Noi mangiamo sempre con loro, anzi approfittiamo di questi momenti per discutere, prima della pausa pranzo facciamo un briefing con tutto lo staff e delle riunioni in cucina. Abbiamo deciso di avere una stagione lunga dieci mesi per dare lavoro ai dipendenti, così chiudiamo solo due mesi, da gennaio al primo marzo. A soli cinque minuti a piedi mettiamo a disposizione dei collaboratori trenta camere singole con bagno, per gli altri non è necessario, perché abitano nei dintorni. Durante l'anno organizziamo per piccoli gruppi delle cene al ristorante, poi alla chiusura della stagione festeggiamo e ringraziamo tutti con una cena. L'ospite percepisce l'energia, si accorge del clima positivo, che regna nella nostra struttura. D'altra parte anche i miei bambini sono felici di pranzare con loro, proprio come in una grande famiglia».

Fidelizzare il personale: il clima positivo si riflette anche sugli ospiti

«Un buon rapporto tra datore di lavoro e dipendente ha un effetto positivo sull'atmosfera lavorativa: i dipendenti sono più motivati nei rapporti con gli ospiti, come nella promozione delle vendite dei souvenir o del cibo. Non solo, anche la clientela percepisce il clima sereno, si fidelizza, tanto che quella abituale è contenta di ritrovare le stesse persone con cui chiacchierare o fare le gite» racconta Sonja Resch, contitolare insieme al marito e alla figlia del Bio & Bike Hotel Steineggerhof, in valle d'Ega (Bz).

«La nostra struttura è aperta da fine marzo a inizio novembre, ma tutti i dipendenti hanno la possibilità di prendere una vacanza più lunga con la famiglia durante la stagione. Nell'area turistica della Val d'Ega i dipendenti di molte aziende hanno la “Crew Card”, che offre vantaggi, dagli sconti nei rifugi ai brunch in strutture, accesso a Spa etc.). I nostri dipendenti usufruiscono di molti benefit: fare colazione, pranzare e cenare da/con noi gratuitamente, fare piccoli spuntini tra i pasti, prendere in prestito gratuitamente le nostre biciclette elettriche, utilizzare la piscina e la sala fitness e un'auto in car sharing.»

Fidelizzare il personale: un contratto di 35 ore

Ruby Hotels & Workspaces dimostrano il loro profondo impegno nel rispondere alle esigenze del personale e nel promuovere un equilibrio tra lavoro e vita privata. Si tratta di un gruppo tedesco che vanta 19 hotel distribuiti in Europa, di cui uno recentemente inaugurato a Firenze in Piazza della Libertà. Nell'ottobre 2022, Ruby ha implementato una settimana lavorativa di 35 ore con lo stesso stipendio in tutte le sue sedi europee, negli hotel, negli spazi di lavoro e nelle prenotazioni. Questa iniziativa mira non solo ad attrarre nuovo personale, ma anche a rafforzare la fidelizzazione dei membri del team esistenti e a considerare e mettere in pratica il loro feedback ogni volta che è possibile.

Un anno e mezzo dopo l'introduzione di questo nuovo modello di lavoro, Ruby ha condotto un'altra indagine tra i suoi dipendenti e i risultati sono estremamente positivi. Il 76% dei dipendenti ritiene che il passaggio a una settimana lavorativa di 35 ore sia stata un'ottima decisione. Riferiscono di sentirsi più felici, più energici e più equilibrati.  Alcuni hanno espresso il desiderio di distribuire la settimana lavorativa su quattro giorni per creare un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata. Questa soluzione è già stata attuata in alcune sedi su richiesta. Uta Scheurer, Vicepresidente di People & Culture di Ruby, è molto soddisfatta del feedback positivo: «è davvero incoraggiante vedere che la nostra decisione ha avuto effetti così positivi. Tuttavia, siamo sempre alla ricerca di modi per migliorare e adattare continuamente il nostro modello in base al feedback del nostro team».