Posto in premessa che si è ben consapevoli che il core business dell’albergo consista nel soddisfare il bisogno primario del dormire per coloro i quali sia per leisure che per business sono fuori casa, si tratta di comprendere se nel novero dei servizi “ancillari” erogati dall’albergatore alla clientela possa ancora esserci il soddisfacimento di un altro bisogno primario: il mangiare.
Insomma: quale ruolo ha oggi e quale ruolo avrà domani la ristorazione in albergo? La domanda, giammai casualmente, se l’è posta di recente anche Federalberghi.
Probabilmente l’articolata risposta a così impegnativo quesito la si trova andando a spulciare la fondatezza o meno dell’aggettivo “ancillare” innanzi adoperato.
Se ne deduce, lo constateremo nell’articolazione dell’argomento, che il problema risiede nel “mind set” dell’albergatore e del suo management posto a governo dell’attività ed a salvaguardia dell’esistenza della disuguaglianza r/c > 1, ovvero il perseguimento dell’utile di esercizio secondo il concetto cardine di un ricavo complessivo che sia maggiore dei costi complessivi (r = ricavi; c = costi).
Ristorante in albergo non più un centro di costo, ma di profitto
Se si parte dal presupposto che il ristorante ubicato nel plesso alberghiero è un centro di costo e non un centro di profitto, se insomma lo si ritiene il calice amaro da sorbire, il male necessario con il quale coesistere, allora si cade nel circuito vizioso, nel gorgo malefico secondo il quale “non investo sul ristorante perché i clienti dell’albergo non lo frequentano”. Il ristorante diviene sempre più “melanconico”, con offering obsoleto e con servizio di sala espletato da persone demotivate e poco dotate delle soft skills oggi necessarie. Accadrà pertanto che un sempre minor numero di clienti dell’albergo fruirà del ristorante interno. E così via nella spirale perversa.
Ecco come valorizzare il ristorante in albergo
Dove cercare e trovare il quid mediante il quale il circuito da vizioso divenga virtuoso ed il ristorante da centro di costo si commuti in virtuoso centro di profitto?
Quali i punti di forza della ristorazione in albergo da voler enfatizzare e perciò con maggior sapienza ed efficacia comunicare alla clientela ?
Stralciamo dalla recente indagine di Federalberghi: «Da sempre, la buona tavola è uno dei tratti distintivi dell’ospitalità italiana. E, infatti, l’89% delle strutture ricettive italiane offre servizi ristorativi. Oltretutto, il 69%, li offre sia nella forma di bar che in quella di ristorante».
Eliminare gli orari
Di certo la potenzialità, se non l’attualità, di essere in via congenita un ristorante AAO (Almost Always Open) aperto quasi sempre. Il ristorante di albergo ha in sé, posta l’ovvietà che “l’albergo non chiude mai”, il prerequisito di un servizio erogato quasi sempre: dalle ore mattutine che si sostanziano nella prima colazione alle ore serali che si sostanziano nella cena. Via le gabbie orarie, quei tag melanconici e desueti, affissi nella hall, negli ascensori, sovente anche nelle camere, dove si comunicano i rigidi orari di servizio di breakfast, pranzo e cena. Oggi la ristorazione in albergo è nel dovere di erogare servizio quasi h24, conseguentemente sapendo sventagliare con intelligenza creativa i vari offering in funzione degli slot orari, prendendo atto che la clientela, sia essa business che leisure, sempre meno si sente assoggettata e quasi obbligata a pranzare ed a cenare secondo orari canonici e sclerotiche successioni di portate.
Rivedere il buffet della prima colazione
Si pensi al layout della sala ristorante che in gran parte dei casi è anche la sala dove si fa la prima colazione, allestita quindi con tavoli buffet. Quale migliore preinstallazione per concepire un dovizioso ed attrattivo brunch?
E quale migliore “esca” del brunch per attrarre anche un bacino di utenza sovente sottovalutato che è quello costituito dalle persone che vivono nell’area in cui insiste l’albergo?
Nel suo divenire AAO, quali e quante le proposte originali di edutainment rivolte ancor prima che alla clientela dell’albergo, all’interessante e profittevole target costituito dalle persone del luogo ?
Ancora dalla suddetta indagine Federalberghi: «Il primo criterio per la scelta dei prodotti da mettere in tavola è la tipicità: gli albergatori dichiarano di utilizzare soprattutto prodotti locali. Al secondo posto viene l’attenzione per la sostenibilità, come testimonia la preferenza per l’offerta a chilometro zero e l’attenzione per i prodotti plastic free».
Far vivere il ristorante dell’albergo anche ai gourmet locali
Quanto attrattiva per i gourmet locali può essere una calibrata proposta di “Sunday Lunch” ?
L’albergo vissuto dai locali oltre che dai forestieri: è questo uno dei fattori vincenti dell’albergo attuale.
La dimostrazione del fatto che pochissimo si fa per attuare la commutazione innanzitutto mentale di cui si diceva, da centro di costo a centro di profitto, è data dalla carente comunicazione al riguardo.
Due piccoli, significativi casi. A fare colazione al mattino si recano pressoché tutti i clienti dell’albergo: si lascia la camera e si è pronti, business o leisure che sia, a trascorrere la giornata a conclusione della quale c’è il rientro nella struttura. Ecco, perché la sala breakfast non è touchpoint, mediante il personale opportunamente formato e motivato, mediante tag sui tavoli, mediante aggeggi multimediali, dell’accattivante proposta particolare della cena di quella sera?
Ancora: arrivano le prenotazioni. Ci si premunisce inviando e-mail di conferma, in genere sottolineando le regole (orari di check-in o check-out, modalità di pagamento, costo del garage, etc.), mai comunicando che le proposte dello chef per quella sera sono . . . . . . e magari sollecitando anche la prenotazione per quella sera a cena.
Serve una figura che organizzi eventi che valorizzino il ristorante
Le argomentazioni poste a demolizione della fattibilità di quanto fin qui prospettato sono da parte dell’albergatore sostanzialmente riconducibili al fattore “costo del lavoro” ed al recruiting del personale dotato delle soft skills necessarie, dando per acquisite (!) le hard skills. E poi, susseguente a ciò, alla formazione necessaria ed alla tutela di un turnover che non vada oltre il fisiologico. Sovente, tra i lai dell’albergatore spicca la constatazione dell’inadeguatezza del F&B Manager, della figura professionale che sappia gestire, come da label, il Food ed il Beverage, non soltanto inteso come attività di acquisto, di approvvigionamento e di controllo del magazzino e contatti con i fornitori, ma anche di cerniera tra l’economato e le legittime esigenze dello chef. Ma questi lai, va detto, suonano anacronistici alquanto. È un po’ come se, ci sia passato il paragone, nel comunicare che stiamo acquistando un nuovo pulmino per il transfer dei clienti, ci rammarichiamo che non troviamo i “cocchieri” di una volta a cui affidare la guida e la corretta manutenzione del pulmino!
Valorizzare il ristorante nell’albergo, i passi da compiere
Ci troviamo al cospetto di tre fondamentali attività da svolgere se ancora siamo intenzionati a perseguire quella commutazione di cui si è detto.
Prima attività: segmentare a matrice la clientela, sia l’attuale che la potenziale, sia quella costituita dai forestieri che quella costituita dai locali.
Seconda attività: personalizzare la relazione con costoro in modalità one-to-one, inviando a ciascheduno il messaggio just tailored che contiene proposte di pressoché certa attrattività.
Terza attività: monitorare i risultati, sapendoli misurare, valutare, e di conseguenza agire mediante fine tuning: è la Big Data Analysis.
E faremo caso, le soddisfazioni non soltanto materiali di gran lunga aumentando, che non saremo più al cospetto di bisogni primari da soddisfare bensì saremo coloro i quali tramite un bouquet di servizi opportunamente calibrati e costantemente adeguati, esaudiranno i desideri della clientela. E nel passaggio dal soddisfacimento dei bisogni all’esaudimento dei desideri, commutazione innanzitutto di mind set, si verifica anche la commutazione del ristorante da centro di costo a centro di profitto. Non più quell’oggetto bianco denominato “lenzuolo” a fare da cash cow e quell’oggetto bianco denominato “tovagliolo” ad essere il “calice amaro”, bensì entrambi, opportunamente rinvigoriti dall’efficace espletamento delle suddette tre attività, ben pronti a rendere vera sempre la disuguaglianza r/c > 1.
Creare la figura dell’Xc Manager
Un momento! Ma si era parlato di “cocchiere” alla guida del pulmino. E quindi ?!? E quindi, evidentemente è la figura stessa del F&B Manager che è obsoleta e comunque inabile a garantire i risultati attesi se non si interviene ad incrementarne le skills.
Vorremmo immaginare, ben consapevoli della fattibilità e nel contempo ben consapevoli del nocumento a fronte di non attuazione, un’emergente figura professionale: il Xc Manager, laddove la X sta per eXperience e la C sta per Creator; sì, proprio così il Manager che, da snello, affiatato e competente team validamente supportato, sappia (e voglia) creare quelle esperienze memorabili da far vivere ai clienti; siamo nell’era del turismo esperienziale.
A fronte di queste considerazioni ci è agevole presumere che anche per gli alberghi, così come per i ristoranti, si tratterà di decidere se essere emigranti di prua e quindi scrutare il vicino approdo onde essere lesti, pronti e motivati per affrontare le nuove sfide che il mutamento di scenario comporta, oppure essere emigranti di poppa, guardare con nostalgia la terra lontana, sempre più lontana, dalla quale ci si è ineludibilmente staccati e intestardirsi a voler credere che nulla è cambiato.