L'assistente di sala, una figura in continua evoluzione

Le principali determinanti della professionalità dell’operatore di sala emerse dall’analisi svolta sinora sono le seguenti:

• competenze tecniche e know how;
• comportamento etico;
• coinvolgimento emotivo.

L’analisi ha dimostrato che la persona incaricata del servizio al tavolo, il cosiddetto “portapiatti”, per svolgere la sua professione in modo idoneo abbia bisogno di un robusto costrutto professionale, per niente scontato e non facile da acquisire. Nelle imprese turistiche, nel corso del processo di servizio, si crea un’interazione intensa tra il personale di sala e la clientela. La qualità di questa interazione dipende dalla capacità del personale di costruire e gestire le relazioni con la clientela, prima, durante e dopo il pasto. Tale capacità dipende dall’insieme di conoscenze e abilità possedute dall’operatore di sala, ma anche dal livello di motivazione e dal suo spessore umano.

Alla ricerca di un miglioramento progressivo

Visto il ruolo centrale del fattore umano nella gestione delle aziende labour intensive come quelle della ristorazione, per assicurare la qualità del servizio erogato al cliente sono necessari continui investimenti nello sviluppo e la motivazione del personale di sala. L’insufficienza sul mercato di risorse umane preparate e qualificate vincola la capacità competitiva delle imprese ristorative sul mercato. Questa scarsità di risorse, congiunta al corposo costrutto professionale necessario per svolgere questa mansione in modo autorevole, rende necessaria, per non dire indispensabile, un processo di miglioramento continuo, il quale basa le sue fondamenta nella formazione continua.

La formazione adeguata del personale di sala richiede percorsi di apprendimento capaci di sviluppare nuove competenze, capaci di andare oltre ai tradizionali saperi e conoscenze, addentrandosi anche nello sviluppo delle qualità personali. La formazione continua, da questo punto di vista, non funge solamente come strumento per colmare eventuali gap di conoscenze, ma anche come leva strategica per l’innovazione e la competitività aziendale.

Vorrei sottolineare che la formazione continua on the job (in azienda) deve essere intesa come un aggiornamento e un’integrazione della formazione scolastica. Assumere personale senza competenze (per abbattere il labor cost) e pretendere di insegnargli tutto, dalla A alla Z, comporta un prezzo molto alto in termini di qualità di servizio e customer satisfaction. Inoltre, è fattibile soltanto nei ristoranti aperti durante tutto l’anno. In un’attività stagionale, tempo di insegnare “il mestiere” al “nuovo arrivato” la stagione è ben che terminata, e non ci sarà alcuna garanzia di avere la risorsa disponibile per la prossima stagione.

La sala, un'ecosistema delicato

La sala di un ristorante è un ambiente con equilibri fragili dove persino un cameriere professionista fa fatica ad inserirsi in tempi brevi senza creare “danni” (scombussolamento della routine, frizioni fra colleghi e, soprattutto, calo delle vendite) nel clima sociale aziendale. Una risorsa insipiente dal punto di vista delle capacità tecniche e relazionali avrà bisogno di formazione continua da parte dei colleghi, supervisori, maître e restaurant manager e, durante questo periodo, il suo livello di performance sarà basso e rallenterà anche il ritmo della squadra di sala. Dall’altra parte bisogna considerare che questo periodo di formazione non sarà breve. Non si può pretendere di insegnare in cinque settimane ciò che le scuole alberghiere insegnano in cinque anni.

Questo investimento in tempo e impegno formativo comporterà un calo nella qualità generale del servizio emesso con le conseguenze che ben conosciamo: calo di immagine, flessione della customer satisfaction, contrazione del tempo dedicato alla vendita guidata, eventuale infedeltà della clientela, ecc. e il tutto porterà ad una flessione degli incassi. Inoltre, il tempo dedicato alla formazione della nuova entrata verrà sottratto dalle altre attività quotidiane, ripercuotendosi in modo negativo su tutta l’operatività del ristorante.

Cosa fare con un team molto preparato?

In più, dopo cosa succede? La risorsa, formata con tanta fatica e impegno sia in termini di tempo dedicatogli sia in termini umani, una volta terminato il periodo di formazione/stage si sentirà pronta. Pronta per che cosa vi chiederete? Si sentirà pronta per chiedere un aumento di busta paga, o come succede spesso, frustrato dal periodo di formazione, cercherà un nuovo posto di lavoro per posizionarsi come uno fra pari e non come l’ultimo arrivato.

 A questo punto si dovrà cominciare da capo! Proviamo ad elencare gli effetti negativi. Riprende il ciclo di formazione, con tutto ciò che comporta all’interno della squadra, con il rischio di mandare in saturazione anche gli elementi validi del team (e dunque perdere anche loro, obbligandoci di ricominciare il ciclo reclutativo). Il tutto porterà ad un aumento del turnover del personale e la clientela abituale si farà un paio di domande a riguardo. Le risposte che si daranno, nella maggior parte dei casi, saranno tutte negative: o pagate poco il personale, o lo trattate male, o siete incapaci di selezionarlo. Voi dovrete investire altro tempo nella formazione della risorsa invece di dedicarvi alle attività da imprenditore. Dunque, sarete sempre voi a perdere da tutti i punti di vista.

Con questo non voglio dire che non si devono assumere nuove e giovani leve. Anzi! Passare l’eredità di una professione difficile e impegnativa, ma piena di soddisfazioni, è un dovere per noi addetti del settore. Ma vorrei evidenziare quanto segue. Mantenere una risorsa già assunta costa meno in termini di tempo dedicatosi. Nel gergo dei ristoratori si sostiene spesso: “sai chi perdi ma non sai chi troverai”.

Pagare per pagare (perché dopo un po’ la risorsa, formata all’interno dell’azienda, pretenderà la stessa busta paga dei colleghi professionisti, non avendo le stesse competenze, capacità ed esperienza e, in più, dimenticandosi dell’impegno che avete dovuto affrontare per formarla) tanto vale la pena assumere una persona già preparata. In alternativa, si potrebbe assumere una persona che arriva dalla scuola alberghiera o ha avuto un minimo di esperienza pregressa.

Volendo controbattere potete dire: “ma questa/o ragazza/o da qualche parte dovrà cominciare”. Sono pienamente d’accordo! D’altro canto, è un processo inevitabile. È fondamentale però, in fase di inserimento, mantenere un rapporto numerico alto fra personale già operante e nuove entrate, in modo che quest’ultime incidano il meno possibile sulla qualità del servizio emesso. Invece sono tante le aziende che circondano un professionista con tante persone poco preparate facendo affidamento sul training on the job. Un’utopia che causa danni permanenti.

Giusto equilibrio tra qualità e costo

L’ altro errore ricorrente nel settore della ristorazione è quello di chiamare una risorsa valida per lanciare il ristorante e dopo aver raccolto i risultati positivi, licenziarla, per sostituirla con una risorsa meno valida ma meno costosa. E poi ci si lamenta perché il business non va bene!

Una strategia di differenziazione si concentra sull'offerta di prodotti o servizi che i clienti percepiscono come diversi e/o migliori dell'offerta della concorrenza. Questa strategia è popolare nel settore dell'ospitalità e della ristorazione, principalmente perché i servizi di ospitalità sono complessi e soddisfano le esigenze di identità personale e di affiliazione sociale, creando così enormi opportunità di differenziazione.

Tuttavia, mentre il potenziale di differenziazione è ottimo nelle imprese alberghiere e di ristorazione, la facilità di imitazione può rendere probabile che diversi brand tenteranno strategie simili, una situazione nota come convergenza competitiva. Nonostante lo sforzo di ciascuna azienda di differenziarsi, molti brand diventano fin troppo simili, al punto che i clienti non possono facilmente distinguerli l'uno dall'altro.

Risorse immateriali e intangibili, come una cultura organizzativa ad alte prestazioni e il servizio di qualità, sono difficili da imitare e costituiscono una base solida di vantaggio competitivo. La differenziazione è una scelta strategica, non una caratteristica del mercato, e come tale deve basarsi sulla creazione di un insieme di competenze e capacità delle risorse umane. Le esperienze di servizio che completano lo stile di vita dei consumatori possono consentire all'azienda ristorativa di distinguersi in modo notevole dalla concorrenza.

L’unico fattore competitivo inimitabile, dunque, è la qualità del capitale umano dell’azienda, il quale dipende dall’insieme di competenze e capacità delle risorse umane a disposizione. Le competenze vanno arricchite tramite la formazione continua e le capacità vanno amplificate tramite la motivazione e la creazione di un clima aziendale sano e sereno.

Il "portapiatti" sempre più versatile

L’ampiezza del costrutto professionale e la centralità del suo ruolo nelle relazioni con la clientela richiedono un riesame e un riposizionamento della figura dell’operatore di sala. Il “portapiatti” nella ristorazione contemporanea assume diversi profili e interpreta diversi ruoli. A tratti venditore, a tratti consulente, a tratti oste, l’operatore di sala offre continuamente assistenza, dall’accoglienza al commiato, cura il cliente durante tutto il percorso, lo accudisce ed è presente per qualsiasi esigenza o informazione. Lo accompagna nelle scelte, dà i consigli giusti, si prende carico del cliente, diviene responsabile della qualità dei piatti serviti e della qualità del servizio erogato. Quasi quasi, l’appellativo che gli calzerebbe meglio sarebbe “assistente” di sala.

Questo nuovo tratto dell’operatore di sala tende ad una sempre maggiore evoluzione ed emancipazione, è contrassegnato da un continuo e graduale incremento di competenze e capacità, rendendo tale figura “progressiva” negli intenti e negli obbiettivi. In sintesi, la nuova figura che esige il mercato è quella di un “assistente progressivo” di sala, il quale fa vivere al cliente l’esperienza ristorativa e funge da cardine fra la clientela e l’azienda di ristorazione. Un ruolo che gli attribuisce maggior rilievo all’interno dell’impresa ristorativa e un insieme di responsabilità considerevole.

Ovviamente, non sarà tramite un nuovo appellativo che daremo prestigio o renderemo maggiormente rispettabile la figura dell’operatore di sala. Questo obbiettivo sarà raggiunto, piuttosto, attraverso l’acquisizione di nuove competenze e nuove capacità. Infatti, la caratteristica principale dell’assistente progressivo è l’attitudine al miglioramento continuo, attitudine che si sviluppa tramite la formazione continua.

Il percorso della trasformazione del “portapiatti” in “assistente progressivo” è un percorso lungo e per niente facile. Ma come recita l’aforisma di Lao Tse: “Un viaggio lungo mille chilometri inizia con un piccolo passo”.

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