Aprire un ristorante è il sogno di tanti, ma la verità è che non tutti hanno le giuste competenze per farlo. La passione verso il mondo della ristorazione, la stessa che sovente porta a iniziare una nuova avventura imprenditoriale, spesso non è accompagnata da un identico entusiasmo nella conoscenza delle regole della gestione e dell'economia di un'attività ristorativa. Il costo o l'affitto del locale, il pagamento dei salari, i costi di manodopera e quelli per la formazione del personale, ma anche le spese legate al menu, al magazzino, alla promozione dell'attività, alle varie imposte e assicurazioni. Sono tutti costi, e sono soltanto alcuni dei «numeri» che chi fa ristorazione deve saper tenere bene a mente e padroneggiare per evitare di chiudere anzitempo bottega.
Abbiamo già scritto dell’importanza della conoscenza e del saper padroneggiare i «numeri della ristorazione», ma qual è il modo giusto per gestirli nel pratico e chi lo dovrebbe fare? Giacomo Pini è un consulente ed esperto di marketing della ristorazione, nonché fondatore di GpStudios, e, non da ultimo, autore dei fortunati libri "Risto Boom. Crea il successo del tuo locale", "L’Arte del Breakfast" e "Il marketing territoriale dell'Italia che non ti aspetti. Come vendere i luoghi magici fuori dai circuiti turistici commerciali". L'esperto svela la sua ricetta per riuscire a padroneggiare una materia che per molti ristoratori è ancora complicata.
Gestire un ristorante: ecco perché è bene investire
Per Giacomo Pini ogni locale è impresa e il controllo di gestione non ha limiti di applicazione.
«Che si tratti di una trattoria, di una pasticceria o di un ristorante in hotel, ogni format di ristorazione non dovrebbe rinunciare a migliorare la propria gestione a partire da un controllo serrato sui numeri. Un po’ per dare senso agli enormi sacrifici che la professione richiede, un po’ per assicurarsi di rimanere competitivi sul mercato e non farsi travolgere. Servono metodo e costanza, ma i risultati che poi si ottengono fanno davvero la differenza».
Gestire un ristorante: le fasi
Per Pini saper gestire al meglio un locale richiede diverse fasi temporali e operative.
«Le fasi temporali sono tre - ha ripreso il fondatore di GpStudios - Prendendo il controllo di gestione come un momento 0, abbiamo una fase antecedente di definizione degli obiettivi, degli indicatori e quindi del budget, seguita poi da una concomitante di misurazione dei parametri predefiniti e quindi una successiva di rendicontazione e comparazione per quantificare un eventuale scostamento tra quanto volevamo raggiungere e quanto effettivamente abbiamo raggiunto. Tutto questo per tenere monitorate le performance del locale e attuare per tempo piani e strategie correttive. Ad esempio, ci rendiamo conto che la marginalità è bassa? Con i dati derivanti dal controllo di gestione possiamo capire se è il caso di spingere più sulle vendite o magari andare a ottimizzare i costi, magari razionalizzando il lavoro, esternalizzando alcuni servizi o rivedendo le strategie di approvvigionamento e i rapporti commerciali con i fornitori».
Gestire un ristorante: come implementare al meglio il rendimento un locale
Per Pini il controllo di gestione viene spesso paragonato a un elefante che si muove in un negozio di cristallerie.
«Appena si muove si incrinano i cristalli delle consapevolezze e delle vecchie abitudini. Per applicarlo al meglio e far sì che sfrutti veramente il suo potenziale di trasformare la gestione di un locale di ristorazione bisogna definire cosa è importante misurare, sapere dove prendere i dati, sapere poi rielaborarli per rendere la lettura più immediata. Ad esempio, per quanto riguarda la scelta dei parametri, per un ristorante in hotel potrebbe essere interessante misurare quanti sono gli ospiti che soggiornano in struttura che effettivamente scelgono il servizio di ristorazione proposto in albergo. A seconda della tipologia di struttura e di clientela e ovviamente dalla formula scelta per il reparto F&B l’obiettivo può variare, con una percentuale più alta per gli alberghi leisure per il momento della cena».
Gestire un ristorante: i numeri del successo
Per Pini «gestire i numeri è basilare per avere il controllo sulla propria attività e superare avversità e momenti di crisi per portarla effettivamente al successo. Prendiamo come esempio un locale che fa fatica a trovare e trattenere personale (un problema abbastanza comune oggi). Come può il controllo di gestione aiutare? Innanzitutto, misurando l’effettivo costo legato a lavoro e manodopera, ma anche prestando molta attenzione al tasso di produttività di ciascun collaboratore. Se ho fatto i conti e so che devo incassare 1.000 euro in una giornata con 5 dipendenti totali su un arco temporale di 8 ore lavorative, quanto effettivamente mi produce allora quel collaboratore? E quanto invece mi aspetto produca?
Se c’è un gap e quindi una differenza tra le due misure come faccio a gestirla? È un problema del lavoratore che non è motivato, che non ha voglia, o magari posso rivedere le procedure per rendere più agile e sicura la generazione del valore che mi occorre per far sì che il mio locale vada avanti senza intoppi? L’obiettivo di produttività che ci vogliamo prefiggere ogni giorno, in una settimana, in un mese, e in un periodo di tempo più prolungato, deve tenere conto di tutti i costi, sia i fissi che i variabili, delle risorse a disposizione e delle cifre che dobbiamo portare a casa affinché il modello giri bene e il business sia sostenibile. E per arrivare a determinare queste quantità il controllo di gestione è la base per fornire metodo e dati utili».