Meno tasse e più formazione Piano di 3 anni per il turismo

Il settore turistico è impattato dalla pandemia in modo gravissimo per limiti al tasso di occupazione a causa delle misure di distanziamento sociale, riduzione della stagione, fortissimo calo (nella migliore delle ipotesi) del turismo estero con margini di recupero nel secondo semestre 2020 molto limitati. Le strutture (anche di dimensioni rilevanti) che ritengono di non raggiungere il punto di pareggio stanno valutando di non aprire. Per moltissime di esse si presenta il rischio di una chiusura definitiva. L’ultima stima di Confindustria alberghi si è basata su un’analisi del settore nel periodo 8-11 giugno. Dai dati raccolti è emerso che solo il 25% delle strutture è aperto, di queste il 50% circa nelle località di mare, mentre il restante 50% tra città d’arte e campagna.



Alle strutture ancora chiuse è stato anche chiesto di indicare se la riapertura è in programma nelle prossime settimane, ma solo il 20% ha dichiarato l’intenzione di riaprire da qui a fine giugno. I dati rispecchiano pienamente il sentire degli operatori. Si era partiti da una situazione di quasi totale fermo del settore con oltre il 95% delle strutture alberghiere chiuse e oltre il 97% dei lavoratori in cassa integrazione. La situazione si sta modificando molto lentamente e la cautela induce le aziende ad attendere.
Il Piano Colao ha dedicato un ampio capitolo proprio al turismo.

RIFLESSIONE:
Nelle sue logiche l’idea primaria è quella di contenere i costi fissi e mitigare la perdita di produttività del lavoro; stimolare la domanda del prodotto alberghiero, rispetto a quella della locazione di appartamenti. I gestori degli stabilimenti balneari e tutti i concessionari di impianti turistici (ad esempio, porti, terme, impianti di risalita, etc.) se la concessione è in scadenza dispongono di un orizzonte temporale troppo ristretto che disincentiva gli investimenti compresi quelli dipendenti dai protocolli di sicurezza e si traduce in mancate riaperture.

Azioni specifiche:
a. Ridurre il cuneo fiscale sul costo del lavoro in caso di assunzione o mantenimento della forza lavoro su valori 2019 e trasferimento al datore di lavoro della specifica indennità che l’Inps dovrebbe eventualmente riconoscere ai lavoratori stagionali in caso di mancata assunzione.
b. Ridurre la tassazione: mitigare la Tari in aggiunta a quanto eventualmente previsto per le rinegoziazioni dei canoni (vedi scheda 44.ii), e della Tarsu 2020 in misura tale da tener conto dell’effettiva minore durata della stagione e del minore tasso di occupancy. Ulteriore riduzione (rispetto al decreto Rilancio) dell’IMU gravante sulle strutture gestite direttamente dal proprietario.
c. Agevolare la manutenzione periodica 2020 e extra costi di sanificazione attraverso un credito d’imposta a compensazione orizzontale piena.
d. Riconoscere contributi a fondo perduto finalizzati alla riapertura in modo da preservare l’avviamento dei singoli esercizi e delle località.
e. Prorogare la durata di alcune tipologie di concessioni in scadenza (ad es. per spiagge) - a condizione della riapertura nella prossima stagione - per evitare che l’orizzonte temporale dell’attività economica non permetta il ritorno degli investimenti e il ripianamento delle perdite del 2020.



RIFLESSIONE
La crisi e il lockdown correlato hanno impedito o fortemente ridotto l’esercizio di alcune attività (ad esempio, negozi, alberghi, bar, ristoranti). Bollente dunque il caso affitti. I canoni di locazione degli immobili adibiti all’esercizio di tali attività risultano da contratti che avevano a riferimento condizioni di mercato significativamente differenti. A causa di piena o parziale impossibilità sopravvenuta ed eccessiva onerosità questa situazione rischia di generare un numero enorme di contenziosi. Il Dl Rilancio riconosce un credito d’imposta cedibile del 60% del canone di 3 mesi in caso di calo di almeno il 50% del fatturato rispetto ai corrispondenti mesi dell’anno precedente. La misura in molti casi (settore alberghiero in particolare) non è sufficiente a compensare l’effetto della crisi e del lockdown.

Azioni specifiche:
a. Prevedere per legge la ripartizione del rischio tra locatore e conduttore nella forma di presunzione (previsione analoga a quanto previsto per impianti sportivi dall’art. 216, comma 3, del DL Rilancio) con:
– Delimitazione soggettiva: locatori o conduttori appartenenti a certe categorie;
– Delimitazione oggettiva: solo locazioni di esercizi commerciali che prevedono il contatto con il pubblico e solo se esercizio è stato chiuso a seguito di misure di contenimento;
– Delimitazione temporale: solo per un certo periodo;
– Griglia di quote di riduzione di canone a seconda delle situazioni (es. 50/50 - 60/40);
L’esistenza di una soglia presunta di legge può essere un rilevante deterrente rispetto alla promozione di giudizi, che richiederebbero peraltro una prova non facile del
diverso ammontare dello squilibrio, considerato che in molti casi il conduttore ha probabilmente ritratto comunque una utilità dalla locazione.
b. Prevedere in alternativa una riduzione diversa da settore a settore dell’IMU (che grava sulla proprietà), ulteriore rispetto a quella del DL Rilancio per il settore turistico, e della Tari (che grava sul conduttore), a condizione che (i) l’accordo non sia oggetto di successivo contenzioso e (ii) lo sconto sui canoni sia significativamente superiore alla conseguente riduzione impositiva così da incentivare transazioni tra proprietà e conduttore (con eventuale coinvolgimento dell’istituto finanziario in caso di mutuo ipotecario), qualora le parti trovino un accordo di riduzione.

RIFLESSIONE:
Creare un presidio governativo speciale focalizzato sul recupero e rilancio del settore nel prossimo triennio con l’obiettivo di assicurare coordinamento governativo orizzontale e territoriale verticale nel periodo di rilancio. Focalizzare l’unità/presidio governativo sul turismo come settore economico per tutta la ripresa, con condivisi obiettivi per area e territorio. Creare un coordinamento permanente con tutti gli attori coinvolti (Ministeri, strutture diplomatiche, Regioni, Enit, associazioni di categoria, operatori dei diversi comparti) con meccanismi di regolare condivisione delle informazioni e delle linee guida. Aumentare la capacità di spesa e assegnare obiettivi espliciti di crescita settoriale e di immagine nel medio termine. Lanciare e coordinare un’unità di data/analytics sul Turismo, a beneficio sia del presidio sia degli attori del comparto, per sostenere con rapidità e accuratezza le azioni di rilancio.

RIFLESSIONE:
Purtroppo spesso fugge il concetto per il quale il comparto del Turismo Italiano gioca un ruolo centrale per l'economia del Paese. E non solo come immagine, come idea o come vanto, ma in veri e propri termini economici visto che porta un valore aggiunto pari al 6% del Pil da impatto diretto e il 13% del Pil includendo impatto indiretto. Per potere implementare una strategia capace di sostenere e rilanciare il settore nell’era post-Covid è necessario superare alcuni problemi di governance: (i) difficoltà di coordinamento tra tutti gli attori coinvolti (es. Regioni, associazioni di categoria) per sviluppo e implementazione di una strategia per il Turismo; (ii) mancanza di un’unità che definisca priorità e coordini sviluppo prodotti; (iii) limitato coordinamento centrale delle politiche di marketing dei prodotti turistici; (iv) mancanza di un'unità di data analytics con competenze per analisi specifiche (es. comportamenti d'acquisto); (v) budget centrale per marketing limitato (ma frammentato localmente), che causa assenza di scala per investimenti.

Azioni specifiche:
a. Creare un presidio governativo speciale, con risorse necessarie per sviluppare e implementare il Piano strategico del Turismo, e coordinare tutti gli attori coinvolti nella filiera:
– Sviluppando un’unità che definisca priorità e coordini sviluppo e commercializzazione dei prodotti, in condivisione con le Regioni nel rispetto del Titolo V della Costituzione;
– Rafforzando l'unità centrale responsabile di comunicazione e promozione (es. ENIT), tramite l'inserimento di risorse con competenze specifiche (gestionali e tecniche);
– Creando e coordinando un’unità di data analytics che: (i) si appoggi su un’infrastruttura di tecnologia e dati adeguata, (ii) abbia al proprio interno competenze adeguate di settore e tecniche (es. data scientist, esperti digital …) e (iii) possa valersi di processi chiave integrati (es. monitoraggio del Piano strategico del Turismo).
b. Rafforzare il budget centrale per attività di marketing al fine di aumentare incisività degli investimenti, valutando l'implementazione di misure specifiche come ad esempio: (i) utilizzare centralmente parte dei fondi regionali di promozione; (ii) destinare una parte della tassa di soggiorno al fondo centrale.



RIFLESSIONE:
L’Italia è ancora tra le principali destinazioni a livello internazionale, ma il settore turismo è sotto forti pressioni competitive. L'Italia è al 1posto come paese ricercato in fase di pianificazione vacanza (dati Google), ma al 5° posto per numero di visitatori internazionali (62M), dietro a Francia (96M), Spagna (84M), USA (83M) e Cina (74M). Data la svantaggiosa struttura di costo per gli operatori del settore (es. alto costo del lavoro), l'Italia è poco competitiva sul prezzo rispetto ad altri Paesi (es. Egitto) che puntano ad attrarre i flussi turistici con capacità di spesa medio-bassa. Inoltre, gli sforzi effettuati per sviluppare il settore del Turismo in Italia appaiono inferiori rispetto ai competitor internazionali (es. Italia al 63° posto per importanza data al settore mentre la Spagna è all' 9°posto, secondo il Travel&Tourism Competitiveness Report del World Economic Forum).

Azioni specifiche:
a. Sviluppare un Piano Strategico del Turismo, con respiro almeno quinquennale, da aggiornarsi ogni due anni, in modo che sia un irrinunciabile strumento operativo
per tutti gli attori della filiera:
– Individuando le azioni chiave per sviluppare l'offerta turistica in Italia, in particolare puntando sui segmenti con più alto potere di spesa, al fine di differenziarsi rispetto ai competitor che puntano sui segmenti medio-bassi;
– Indirizzando le opportunità di miglioramento presenti in ciascuna delle leve chiave per una politica del Turismo (mercati target, sistema ricettivo, trasporti, canali di vendita, etc.);
– Nominando un team dedicato al monitoraggio dell'implementazione del Piano Strategico, dipendente direttamente dal presidio;
– Integrando il contributo dell'unità di data analytics e generazione di insights del presidio, al fine di: (i) eseguire analisi chiave per lo sviluppo del Piano; (ii) monitorare l'andamento Piano e fornire messaggi di rilievo per gli operatori del settore.

RIFLESSIONE:
L'Italia gode di un potenziale d'immagine straordinario, ma le attività di comunicazione e gestione dell'immagine non risultano efficaci rispetto ai principali competitor. L'Italia è la 1° nazione al mondo per siti Patrimonio dell'Umanità e 1°meta turistica più ambita secondo il Country Brand Index. Ma è solo al 91°posto per efficacia di politiche di marketing & Branding, secondo il Travel&Tourism Competitiveness Report del World Economic Forum (Spagna all'11° posto). L'assenza di un'attività di Public Relations & Reputation strutturata rende l'Italia facilmente esposta a pubblicità negative sui media internazionali, con ricadute per il comparto turistico. La recente crisi sanitaria ne offre un esempio (chiusura frontiere da/per Italia nonostante riduzione contagi).

Azioni specifiche:
a. Avviare un'attività di Public Relations & Reputation strutturata, che curi la gestione dell'immagine dell'Italia, promuovendo una strategia di comunicazione proattiva:
– Definendo obiettivi chiari per il posizionamento d'immagine e identificando indicatori chiave di monitoraggio (ad es. social media sentiment, copertura mediatica);
– Reagendo prontamente in caso di situazioni di crisi (es. emergenza rifiuti, crisi dei migranti), con focus particolare sui media internazionali dei principali Paesi
target;
– Sviluppando proattivamente contenuti promozionali che valorizzino l'offerta del Turismo in Italia;
– Rafforzando il coordinamento del presidio governativo con i canali delle strutture periferiche coinvolte nel settore (ad es. rete diplomatico-consolare in capo al Ministero degli Esteri);
– Facendo leva sul contributo dell'unità di data analytics del presidio centrale nello sviluppo delle campagne di comunicazione.



RIFLESSIONE:
La frammentazione del settore ricettivo (270mila strutture ricettive, di cui 36mila strutture alberghiere con 34mila proprietari) causa assenza di scala per investimenti.?Vi è alta offerta di strutture di fascia intermedia (55% degli hotel sono a 3 stelle), e/o di costruzione non recente (il 20% degli alberghi italiani ha più di 100 anni, il 60% ne ha più di 30).?Cresce invece il trend di domanda per le strutture di fascia medio-alta. Trend arrivi negli ultimi 10 anni: 5 stelle +60%, 4 stelle +50%, 3 stelle +5%, 2 stelle -30%, 4 stelle -40%. I turisti esteri preferiscono alloggiare in alberghi di fascia alta (es. presenze straniere: 75% in hotel a 5 stelle, 40% in hotel a 2 stelle).

Azioni specifiche:
Mutuare a tutte le regioni di Italia agevolazioni (es. finanziamenti a tasso agevolato e credito d'imposta), utilizzate da alcune Regioni a statuto speciale (es. Trentino Alto Adige e Valle d’Aosta), per:
a. Incentivare la riqualificazione delle strutture, introducendo componenti premium:
– Assecondando il trend di domanda per strutture di qualità medio-alta, agendo su: (i) spazi interni (es. con SPA, palestra), ed (ii) esterni (es. entertainment per i giovani);
– Prevendendo eventualmente un limite di investimento minimo e massimo per usufruire delle agevolazioni.
b. Sostenere, ove opportuno, la ristrutturazione delle strutture potenziandone le componenti base:
– Stabilendo criteri per l'accesso alle agevolazioni che evitino di finanziare le strutture meno competitive a rischio chiusura, per le quali occorre incentivare misure di "rottamazione" (es. agevolando cambio di destinazione d'uso);
– Incentivando l'ammodernamento di componenti base (es. aria condizionata, fibra ottica) e l'accessibilità con per persone con disabilità oltre al livello di pura
compliance normativa.

RIFLESSIONE:
Le reti di impresa del turismo sono oggi 575, coinvolgono 1880 imprese pari al 5% del totale (11% se si considerano anche quelle della ristorazione). Il 45% di esse riguarda le attività ricettive, seguono quelle sulle attività sportive, il relax e l’intrattenimento, agenzie di viaggio e tour operator, eventi, fiere, nautica, e servizi connessi al viaggio. In considerazione della situazione dell’industria turistica (nanismo e imprese spesso familiari) oltre alle aggregazioni sarebbe utile favorire ulteriormente la formazioni di reti di impresa che consentano di «fare sistema».?Le reti di impresa rappresentano un innovativo modello di organizzazione e gestione delle attività economiche che, senza far perdere identità e autonomia alle singole imprese, sono in grado di favorire la condivisione di risorse, competenze (anche in termini di formazione), know-how, capacità produttiva e progettuale, ottimizzando i costi di gestione. Sono utili inoltre a rimuovere i tradizionali ostacoli della frammentazione e difficoltà di integrazione e coordinamento della filiera turistica (es. ridurre il gap rispetto all’accesso al credito, alla tecnologia) facendo massa critica e unendo le forze per contrastare la ridotta dimensione delle imprese italiane del turismo.

Azioni specifiche:
A sostegno dello sviluppo di reti di imprese:
a. Prevedere un contributo a fondo perduto (ad esempio tra il 5% e il 20%) dell’investimento necessario per la creazione e l’avviamento delle reti tra imprese del settore che dovrebbero essere senza gli attuali limiti di perimetro (cosi potendo fare anche reti di filiera).
b. Prevedere un credito di imposta sul totale dell’investimento previsto dal programma di rete.
c. Prevedere misure (riduzione del cuneo fiscale) che favoriscano distacco e codatorialità nell’ambito di contratti di rete (previsti per le reti dal Dlgs 276/2013) rispetto alle nuove assunzioni e al personale già in organico.

RIFLESSIONE:
Esistono disomogeneità tra Regioni nella certificazione dei livelli di qualità delle strutture alberghiere (sistema a Stelle). Il sistema offre ai turisti limitate garanzie di omogeneità per gli standard strutturali e qualitativi, tra gli altri, per i seguenti motivi principali. Le Regioni e le Province Autonome possono introdurre indipendentemente alcuni livelli di standard migliorativi rispetto a quelli minimi; hanno inoltre la responsabilità dei controlli e la facoltà di decidere metodi, metriche, frequenze e sanzioni. Il meccanismo delle Stelle è stato riformato più di 10 anni fa a livello nazionale; la definizione degli standard minimi risulta oggi obsoleta rispetto ai trend tecnologici e?di domanda.?L'emergenza sanitaria e la necessità di adeguamento ai nuovi protocolli di sicurezza forniscono l'opportunità di censire lo stato delle strutture e il rispetto dei requisiti previsti per legge.

Azioni specifiche:
In concerto con le Regioni e le Province Autonome:
a. Rinnovare ed uniformare gli standard alberghieri a livello nazionale, al fine di migliorare la qualità dell'offerta, adeguando gli standard alle necessità post-Covid e in particolare ai nuovi trend di domanda. Si raccomandano focus specifici su (i) servizi e tecnologia (es. concierge, online check-in/check-out) e ampliamento/miglioramento delle dotazioni negli spazi condivisi vs stanze per le strutture di fascia medio-alta; (ii) igiene/pulizia per le strutture di fascia più bassa.
b. Ridefinire e uniformare meccanismo di controllo degli standard di qualità e attribuzione Stelle: (i) stabilendo controlli frequenti e omogenei, al fine di incentivare l'adeguamento costante delle strutture e il rispetto dei nuovi standard su tutto il territorio nazionale; (ii) sfruttando feedback da piattaforme online (es. Booking.com) per monitorare il giudizio sulle strutture e prioritizzare i controlli su quelle a rischio di non-compliance; (iii) definendo un sistema di raccolta e controllo dati sistematico per monitorare lo stato delle strutture ricettive.

RIFLESSIONE:
La frammentazione del sistema ricettivo (36mila strutture alberghiere con 34mila proprietari) ne diminuisce la capacità di investimento e la qualità offerta. L'Italia non ha catene alberghiere su scala nazionale, a differenza dei suoi principali competitor (es.Spagna).?In Italia vi sono edifici e aree (es. borghi) di grande valore storico e artistico, al momento non adeguatamente valorizzati.?La Spagna offre un esempio di una catena alberghiera di alta qualità (Paradores), tramite la valorizzazione edifici di elevato valore storico e artistico (es. conventi, castelli, palazzi).?Creando una rete di alberghi "simbolo" del Paese, valorizzando edifici che rischiavano di essere dimenticati (anche perché in poli turistici minori)

Azioni specifiche:
a. Individuare immobili e aree di valore artistico e culturale in località strategiche:
− Predisponendo, in caso le strutture individuate siano attualmente utilizzate per altri fini, piani di recupero e riallocazione delle precedenti attività negli immobili in questione.
b. Indire bandi di gara per la concessione di tali immobili ad uso alberghiero (singolarmente o in blocchi) ad operatori del settore:
− Inserendo tra i criteri chiave: (i) rispetto del patrimonio, (ii) un piano di branding e promozione, (iii) piano investimenti (es. per real estate/facilities, promozione, etc);
− Affrancando gli operatori da vincoli gestionali attuali (es. codice appalti), al fine di ottimizzare la gestione.
c. Valutare la creazione di una catena iconica italiana, valorizzando immobili selezionati per il grande valore storico e culturale:
− Coinvolgendo operatori specializzati del settore (es. operatori immobiliari, finanziari) e CdP nel ruolo di pivot;
− Sviluppando un modello di governace privata/pubblica che massimizzi l'efficienza e l'efficacia della gestione;
− Garantendo la presenza delle condizioni (es. autorizzative) necessarie allo sviluppo della catena.



RIFLESSIONE:
L'assenza di un forte coordinamento centrale per le attività di promozione causa scarsa efficacia nei risultati, e conseguente perdita di competitività del Paese. Approccio ai mercati e alle strategie di promozione frammentato a livello locale.?Vi sono difficoltà nella commercializzazione dell'offerta, dovute alla frammentazione del settore. Assenza di accordi strutturati a livello Paese con Tour Operator esteri con la capacità di aumentare significativamente i flussi turistici verso l'Italia. Assenza di Tour Operator italiani focalizzati sul portare turisti esteri in Italia (i.e. operatori inbound), che abbiano scala rilevante.?Nonostante la crescente importanza del canale digitale per le attività di promozione e commercializzazione, l'Italia pare non tenere il passo con i principali competitor. Nel 2025 oltre metà dei viaggiatori saranno Millennials; già oggi oltre il 45% dei viaggiatori italiani utilizza il web per la prenotazione del viaggio. L’Italia è al 41° posto per ICT readiness secondo la classifica del World Economic Forum (Francia al 20° posto, Spagna al 27° posto).

Azioni specifiche:
Con il coordinamento del presidio:
a. Sviluppare un'attività di promozione mirata e coordinata per il sistema Paese:
− Sviluppando campagne di marketing mirate per i segmenti ad alto potenziale (es. sulla base di capacità di spesa, Paese d'origine, necessità e motivo del viaggio etc.),
differenziate per destinazione, al fine di: (i) attrarre turisti stranieri che non hanno mai visitato l’Italia; (ii) fornire ragioni per ritornare a chi è già stato;
− Coordinando uno sviluppo più armonioso dei piani di promozione regionali, e sviluppando una strategia digitale del Paese per il Turismo.
b. Favorire la commercializzazione, tramite il consolidamento dell'offerta per flussi esteri che arrivano in Italia:
− Coordinando in maniera strutturata lo sviluppo di accordi con attori chiave del settore, ad esempio con: (i) Tour Operator esteri, incentivandoli a seconda dei risultati raggiunti; (ii) compagnie aeree internazionali, al fine di aumentare il numero di voli da/per i Paesi target;
− Supportando l'aggregazione di operatori italiani inbound, al fine di creare uno o più operatori italiani di dimensioni medio-grandi (ad es. tramite reti d'impresa).
c. Sviluppare, in coordinamento con l'unità di data analytics del presidio, un'infrastruttura digitale per la promozione e commercializzazione dell'offerta, che contenga: (i) dati aggiornati circa domanda/offerta per le principali destinazioni e prodotti del Turismo italiano, al fine di coordinare l'attività di promozione a livello nazionale; (ii) un sistema di prenotazione di servizi e prodotti turistici (es. musei, concerti), mediante collegamento ad altri sistemi di booking.

RIFLESSIONE:
Il comparto turistico ha un potenziale inespresso legato alla forte stagionalità del settore, dovuta a: (i) vincoli sulla domanda per cause sociali e istituzionali (es. vacanze scolastiche, ferie, etc.); (ii) limitata promozione e sviluppo di offerta per la bassa stagione. Più del 50% del valore diretto dell'indotto è concentrato tra giugno e settembre, con strutture sottoutilizzate per gran parte dell'anno (media utilizzazione: 67% ad agosto vs 16% a novembre).?Inoltre, pur presentando un'incomparabile patrimonio paesaggistico e culturale, l'Italia presenta ancora molti territori e destinazioni dal potenziale turistico inespresso. Il 60% del valore del comparto è generato in 5 regioni (Veneto, Trentino A.A., Lombardia, Toscana, Lazio), da 4 prodotti: città d’arte (RO, FI, VE, MI), Lago di Garda, Trentino A.A. e Riviera Adriatica. Vi sono territori dal potenziale inespresso, specie al Sud (es. la Sicilia ha estensione costiera e condizioni logistiche/climatiche comparabili alle Baleari, ma livelli di presenze 10 volte inferiori). Patrimonio diffuso dell'Italia (es. edilizio, storico, culturale e paesaggistico) non valorizzato a pieno dal punto di vista turistico. Solo 11 destinazioni italiane nella “Rete delle Città Creative” dell'UNESCO, che ha l’obiettivo di rafforzare la cooperazione tra le città che hanno individuato nella creatività (es.design, gastronomia,?cinema, musica) l’elemento per il loro sviluppo sostenibile [vedi scheda dedicata di seguito].

Azioni specifiche:
Con il coordinamento da parte del presidio:
a. Destagionalizzare il settore al fine di incrementarne il potenziale economico;
− Agendo sulla domanda: (i) di turisti italiani, favorendo interventi sui calendari scolastici, per sfruttare i periodi di spalla estivi e/o invernali (ad es. valutare: riduzione della pausa estiva, inserimento settimana bianca dopo Carnevale, etc.); (ii) di turisti esteri, tramite campagne di marketing mirate ad attirare visitatori in periodi di ferie locali;
− Agendo sull'offerta: arricchendo la programmazione di eventi in bassa stagione (es. enogastronomici, culturali, etc.).
b. Valorizzare territori e destinazioni dal potenziale inespresso:
− Promuovendo la realizzazione di 1-2 nuovi Grandi Poli turistici al Sud: (i) assicurandosi l’approvazione della popolazione locale, dopo aver predisposto il progetto, in modo che non ne ostacoli la realizzazione; (ii) nominando un commissario straordinario che garantisca efficienza ed efficacia nell’esecuzione dei lavori;
− Sviluppando programmi di investimento mirati su poli (es. 30-40 poli prioritari) ad alto potenziale (es. artistico, culturale, paesaggistico), che garantiscono un ritorno di investimento maggiore;
− Sviluppando un'infrastruttura di cammini, sentieri e itinerari (anche interregionali) per la valorizzazione del patrimonio diffuso dell'Italia (es. edilizio, storico, culturale e paesaggistico);
− Rafforzando la "Rete delle Città Creative": incentivando la candidatura di nuove città, grazie alla collaborazione di esperti che ne valutino il potenziale di sviluppo sostenibile locale, turistico e ambientale.

RIFLESSIONE:
I prodotti principali del turismo italiano (città d’arte, Lago di Garda, Trentino Alto Adige, Riviera) sono basati sull'eredità del patrimonio naturale, artistico e culturale italiano. Tuttavia, a differenza dei principali Paesi competitor, negli ultimi anni l'Italia ha compiuto sforzi limitati per sviluppare nuovi “prodotti verticali”, legati a passioni o esigenze specifiche (come ad esempio il golf per la Spagna, che è diventata il leader europeo del settore con il 35% della quota di mercato).

Azioni specifiche:
a. Coordinare tramite il presidio lo sviluppo di "prodotti verticali" ad alta domanda potenziale
− Identificando prodotti sui quali l'Italia possa esprimere elementi distintivi. Alcuni esempi specifici sono: (i) la nautica (dettagliata di seguito); (ii) l'enogastronomia, promuovendo lo sviluppo di percorsi tematici in partnership con aziende leader del settore (es. vinicole); (iii) gli itinerari dello shopping di alto livello, specie per turisti esteri, mettendo in rete realtà già esistenti nelle principali città d'arte (es. strade della moda e department stores), al fine di migliorare il calendario degli eventi, e di sviluppare progetti di comunicazione in lingua rivolti ai Paesi target; (iv) lo sci, riprendendo il modello di incentivi al settore utilizzato dal Trentino Alto Adige (es. per impianti di risalita).
Per illustrare cosa significhi coordinare lo sviluppo di un "prodotto verticale", si consideri la nautica (in cui altri competitor beneficiano di un coordinamento maggiore):
b. Sviluppare un Turismo nautico di qualità (linee guida):
− Identificando aree ad alto potenziale per: (i) eccezionali qualità paesaggistiche, (ii) possibilità di collegamento ad altre aree ad alto potenziale turistico a scopo di differenziazione (es. aree archeologiche o paesaggistiche di rilievo);
− Sostenendo la riqualificazione di porti e marine ad alto potenziale, tramite: (i) censimento di strutture attuali, (ii) sgravi fiscali e/o riduzione concessioni demaniali per investitori,
(iii) introduzione di standard di qualità delle strutture portuali;
− Sostenendo ove necessario la creazione di infrastrutture per facilitare il trasporto da/a porti (es. strade, treni);
− Investendo in competenze per assicurare risorse preparate di qualità, ad esempio potenziando i programmi della scuola di formazione mirata al settore nautico;
− Stimolando la domanda, tramite ad es.: (i) la revisione dei criteri di concessione della patente nautica, (ii) la creazione di scivoli pubblici e infrastrutture complementari in ogni porto.

RIFLESSIONE:
Debolezza del sistema di infrastrutture italiano a sostenere i flussi sui principali prodotti turistici (secondo il World Economic Forum l'Italia all'8° posto per la competitività del settore turistico, ma solo 30° posto per infrastrutture di traporto aereo e al 22° posto per le infrastrutture terrestri e portuali). Potenziale inespresso di numerosi poli turistici minori (es.in Umbria) e del turismo balneare (specie al Sud) e dovuto a scarsa accessibilità. Le 4 principali città d’arte (Roma, Firenze, Venezia, Milano) sono la meta più popolare per i flussi internazionali (~30% delle presenze), ma i collegamenti di "ultimo miglio" tra aeroporto e centro città sono al di sotto degli standard di Paesi competitor. Inoltre, il rafforzamento di infrastrutture per l’accessibilità dei turisti in determinate aree geografiche risulta necessario a sostenere gli investimenti in asset turistici, artistici e culturali previsti nelle aree identificate.

Azioni specifiche:
E' fondamentale avviare immediatamente alcuni interventi, anche se il loro impatto sarà nel medio-lungo termine. In coerenza con il piano infrastrutturale generale (vedi iniziativa
"Porti e ferrovie"), e rilanciando il piano straordinario della mobilità turistica:
a. Potenziare il sistema di alta velocità:
− Sviluppando l'alta sulla dorsale adriatica (Bologna-Taranto), e riqualificando/smantellando la linea ferroviaria attuale troppo a ridosso della costa;
− Completando l'alta velocità sulla dorsale tirrenica, in modo che arrivi fino in Sicilia;
b. Potenziare in maniera mirata alcuni aeroporti minori, potenziando il sistema infrastrutturale con lo sviluppo della logistica intermodale (es. strade, treni), al fine di migliorare l'accessibilità dei poli turistici:
− Rafforzando la connessione con aree ad alto potenziale (es. siti archeologici come Pompei, borghi in centro Italia, aree del patrimonio paesaggistico come Capri, etc.).
Potenziare la logistica intermodale per le città d'arte (es. collegamenti aeroporto-centro), al fine di minimizzare tempi di spostamento point-to-point

RIFLESSIONE:
Focus limitato sulla formazione specifica nel comparto turistico. Livello degli istituti professionali per il Turismo non in linea con le necessità del settore. Carenza di scuole professionali di livello per Direttori e management del Turismo, come ad esempio École Hôtelière de Lausanne. Filiera ITS turismo attiva con 11 Fondazioni in Italia.

Azioni specifiche:
a. Rafforzare il metodo di valutazione dell’operato degli enti formativi, affinché’ sia possibile stimare l’effetto causale della formazione sull’apprendimento e gli sbocchi lavorativi
degli studenti e valutare accuratamente benefici e costi dei corsi delle strutture esistenti.
b. Lanciare campagne di comunicazione su diversi canali con l’obiettivo di rilanciare tra i giovani la percezione delle professioni del settore e attrarre futuri talenti, utilizzando comunicazione ad hoc per promuovere il prestigio e l’importanza del settore.
c. Rafforzare ed ampliare l’offerta formativa degli ITS del Turismo già attivi e integrati con il mondo delle imprese, ed operanti con almeno il 60% di docenti provenienti dal mondo del lavoro.
d. Ampliare il ruolo di PMI Academy delle 11 fondazioni del Turismo, con un programma di investimenti e fondi per la formazione iniziale e continua del settore.
e. Rivedere i programmi degli istituti professionali, con l’obiettivo di sostenere eccellenze nazionali, crearne di nuove, e garantire un’offerta di maggiore qualità, in particolar modo
verso i turisti internazionali e i segmenti di fascia medio-alta di consumatori:
− Aumentando il peso degli stage lavorativi nel curriculum degli studenti, per favorire la formazione diretta e il contatto con il mondo del lavoro;
− Ristrutturando i programmi in modo da poter rispondere all’evoluzione del mercato (es. creando offerte formative basate sulla effettiva domanda di imprese).
f. Sviluppare incentivi e programmi di formazione permanente per insegnanti e operatori del settore, per garantire il costante aggiornamento delle competenze e mantenere il livello in linea con le best practice internazionali:
− Lanciando programmi di training per gli insegnanti delle scuole professionali, sviluppati e condotti da grandi catene internazionali, per garantire un costante aggiornamento;
− Istituendo eventi di formazione a tutti i livelli, in modo da diffondere competenze imprenditoriali non solamente all’ingresso nel mondo del lavoro.